Streitkräftebasis

Im Gespräch mit GenLt Peter Bohrer zum Thema: Führung

Im Gespräch mit GenLt Peter Bohrer zum Thema: Führung

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Porträt eines gestikulierenden Soldaten bei einer Besprechung am Tisch.

Für Generalleutnant Peter Bohrer geht es auch in der Führung darum, die relevanten Informationen herauszufiltern, um richtige Entscheidungen zu treffen.

Bundeswehr

Generalleutnant Peter Bohrer ist Stellvertreter des Inspekteurs der Streitkräftebasis und Beauftragter für Reservistenangelegenheiten in der Streikräftebasis. Die Art und Weise, wie in der Bundeswehr geführt wird, ist ihm ein besonderes Anliegen. Im Interview spricht der General über Veränderungen von Führungsstilen in einer Armee, die sich immer wieder neuen Herausforderungen stellen muss.

Auftragstaktik prägt seit Jahrzehnten den Führungsstil der Bundeswehr. Ist das nicht längst überholt?

Diese Taktik besagt, dass der Vorgesetzte Handlungsspielräume gibt und der Untergebene diese auch entsprechend nutzt. 
Die Auftragstaktik ist sehr alt und entstand als Ergebnis einer Situation, in der sich das Gefecht, beziehungsweise der Krieg, technisch massiv weiterentwickelt hat. Der Feldherr konnte vom Feldherrenhügel nicht mehr alles überblicken und nicht mehr beobachten, was auf dem Gefechtsfeld passiert. Er lief also Gefahr, in Unkenntnis der Lage falsche Entscheidungen zu treffen. Dann gibt es verschiedene Möglichkeiten, mit dieser Situation umzugehen. Ein Weg ist eben die Auftragstaktik. 
Auftragstaktik ist heute aktueller denn je, allerdings aus einem anderen Grund als früher. Heute haben wir keinen Informationsmangel mehr, sondern eher ein „information overload“, so dass es kaum gelingt, die relevanten Informationen herauszufiltern. Das kann im Ergebnis dann genau das gleiche bedeuten wie in der Situation des Feldherrn: Es werden falsche Entscheidungen getroffen.
Hier gibt es einen Ausweg: delegieren. Also die Anwendung der Auftragstaktik, das heißt, den Untergebenen Handlungsspielräume geben.

Sind das Delegieren und die Auftragstaktik rein militärische Führungsmittel?

Interessanterweise gibt es aktuell einen regelrechten Hype um die Frage, wie führe ich in einer digitalisierten Welt.  Die Situation, der Führungskräfte gegenüberstehen, wird mit „VUCA“ beschrieben. VUCA steht für „volatility-uncertainty-complexity-ambiguity“.
Also Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Das ist eigentlich genau die Situation, die wir aus Einsätzen, aus Übungen kennen.
Es geht also um Wege, Komplexität zu reduzieren, handhabbar zu machen und in einer unsicheren Lage schnell zu sachgerechten Entscheidungen zu kommen. Delegieren und Auftragstaktik sind geeignete Wege auch außerhalb der militärischen Welt.

Und die spannende Frage ist: „Wie geht die Industrie damit um?“

Die Ansätze sind dabei durchaus ähnlich: flache Hierarchien, Übernahme von Verantwortung durch Untergebene und so weiter. Und genau deshalb glaube ich, Auftragstaktik passt nach wie vor ins Konzept moderner Führung. Aber eben aus anderen Gründen wie zur Zeit ihrer Entstehung.
Unser Führungsvorgang und die Art, wie wir Befehle geben, sind weitere, gute Möglichkeiten, Komplexität zu reduzieren.
Mit der berühmten „3a“, der „eigenen Absicht“, beschreiben wir, wo wir hinwollen: So klar, dass es jeder versteht und so allgemein, dass Raum für Eigeninitiative und Kreativität bleibt. Dieses Vorgehen ist, da bin ich fest überzeugt, auf industrielle Fragestellungen übertragbar.

Wie erlebten Sie Auftragstaktik in der Praxis? 

Da muss man differenzieren. Denkt man beispielsweise an Übungen, Einsätze oder Hilfeleistungen wie unlängst beim Waldbrand in Lübtheen, funktioniert die Auftragstaktik. Denn unsere Soldatinnen und Soldaten wissen: es muss gehandelt werden, abwarten hilft nicht; im Gegenteil. Dort werden Handlungsspielräume gegeben und tatsächlich auch genutzt.

In der täglichen Stabsarbeit sieht das mitunter anders aus. Da beobachte ich schon, dass Vorgesetzte manchmal dazu neigen eben nicht genügend Handlungsspielräume zu geben. Die Gründe dafür sind unterschiedlich. Da ist eine Vielfalt von Vorschriften die per se auch die Handlungsspielräume für den Vorgesetzten einschränken. Mitunter spielen auch Unsicherheit und Angst, Fehler zu machen, eine Rolle.

Ein Problem, das es nur „von oben nach unten“ gibt?

Nein, das gibt es auch von „unten nach oben“. Denn gegebene Handlungsspielräume werden nicht automatisch auch ausgeschöpft. Und es kommt tatsächlich auch immer wieder vor, dass der Untergebene gar keine Handlungsspielräume möchte. Ich glaube, das ist in der Tat etwas, in dem wir früher schon mal besser waren.

Was sind Voraussetzungen für gute Führung?

Grundvoraussetzung für gute Führung und für die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, ist Vertrauen, insbesondere das Vertrauen des Vorgesetzten in die Mitarbeiter. Dazu gehört außerdem eine gute Ausbildung. Auch Fehlerkultur gehört dazu. Fehler können nie ausgeschlossen werden. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen wissen, wenn ein Fehler passiert, wird er geradegezogen – und gut. Dann kann man darauf setzen, dass der Fehler sich nicht wiederholt.

Die Bundeswehr bietet verschiedene Formate zum Austausch von jungen Führungskräften aus der Zivilwirtschaft und der militärischen Welt an. In wie weit setzen Sie sich mit modernen Führungsstilen der freien Wirtschaft auseinander?

Wir haben in der SKBStreitkräftebasis ein Programm mit verschiedenen Maßnahmen aufgelegt, wo wir Führungskräfte aus Bundeswehr und Industrie gemeinsam ausbilden. Es fängt an mit jungen Leuten im Alter von 30 bis 35 Jahren, die entweder gerade in der ersten Führungsverwendung sind oder kurz davorstehen. Das zieht sich durch bis zur Ebene des CEOs.

Was versprechen Sie sich davon und ist die Bundeswehr überhaupt konkurrenzfähig?

Wir präsentieren unsere Führungsphilosophie. Also, wie wir Probleme angehen. Das wird durchaus von der Industrie anerkannt. In Teilen zollen die Vertreter aus Industrie und Wirtschaft unserer Herangehensweisen nicht nur Respekt, sondern betrachten sie sogar mit einer gewissen Bewunderung. Damit sind wir schon sehr konkurrenzfähig. Manchmal müssen es vielleicht nur besser darstellen und erklären. 

Und umgekehrt, was kann die Bundeswehr von der zivilen Seite lernen?

Industrie und Wirtschaft sind grundsätzlich technischen Innovationen gegenüber aufgeschlossener, und schneller in der Umsetzung. Die Industrie geht mitunter aktiver an Themen wie Work-Life-Balance, Home-Office heran. Ich glaube, dass wir das auch tun müssen, um für die heranwachsende Generation attraktiv zu bleiben. Sollten wir das nicht tun, stimmen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den Füßen ab, indem sie erst gar nicht kommen oder wir sie nicht halten können. Wir müssen uns also mit diesen Themen auseinandersetzen und Freiräume ermöglichen.

Ist die Bundeswehr in dem Punkt nicht ziemlich eingeschränkt?

In der Truppe sind dem natürlich Grenzen gesetzt. Gleichwohl gibt es zahlreiche Möglichkeiten in Home-Office zu arbeiten. In der Stabsarbeit, beispielsweise. Auch muss man sorgsam mit der Zeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umgehen. Da waren wir in der Vergangenheit nicht immer vorbildlich. Das sind durchaus Dinge, bei denen wir uns die Industrie zum Vorbild nehmen können.

Die Fähigkeit zu entscheiden ist das zentrale Merkmal moderner Führung. Entscheider stehen aber nicht zwangsläufig auf der obersten Ebene einer Organisation. Wie sehen Sie das?

Ich glaube im militärischen Einsatz brauchen wir verschiedene Führungsebenen. Da führt auch kein Weg dran vorbei. Eine andere Frage ist, wie Entscheidungen zustande kommen. Da haben wir letztendlich, finde ich persönlich, tolle Instrumente entwickelt, wie man Entscheidungen trifft.

Können Sie das an einem Beispiel verdeutlichen?

Ein Lagevortrag zur Entscheidung in einem Stab, ist so ein Beispiel. Alle relevanten Fakten werden in einer festgelegten, logischen Reihenfolge dargestellt und am Ende steht eine klare Empfehlung an den militärischen Vorgesetzten, was getan werden sollte. Was uns auszeichnet ist die Stringenz, mit der wir das tun.

Es ist also nicht so, dass der militärische Vorgesetzte einsame Entscheidungen trifft?

Hier gilt es grundsätzlich zu trennen: Entscheidung und Entscheidungsvorbereitung. Der Entscheidung eines Vorgesetzten geht in der Regel eine Beratung voraus. Das kann in schriftlicher Form erfolgen oder in Form eines „Lagevortrages zur Entscheidung (LVE)“. Am Ende wird schließlich erwartet, dass der Vorgesetzte eine Entscheidung trifft. Nichts ist schlimmer als Vorgesetzte die ohne erkennbaren Grund zögern. Wenn der Vorgesetzte keine Entscheidung treffen kann, wird erwartet, dass er erklärt warum und welche Informationen er braucht, damit er entscheiden kann. Und ich glaube, da ist kein Unterschied zwischen Bundeswehr und Industrie.

Sie sind ja bereits lange Zeit in Führungspositionen der Bundeswehr und haben viele Berührungspunkte mit der freien Wirtschaft gehabt. Das hinterlässt sicher Spuren. Inwiefern haben Sie sich persönlich als Führungskraft im Laufe der Jahre verändert?

Je höher man in einer Hierarchie steigt, desto wichtiger wird es, den Untergebenen zuzuhören, Empathie zu entwickeln – und desto wichtiger wird es, klare Entscheidungen zu treffen. Das erwarten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Eine persönliche Frage zum Abschluss. Was war Ihre schönste Führungserfahrung?

Da gibt es eine Menge sehr schöner Erlebnisse. Am schönsten fand ich immer, wenn ich Rückmeldungen von Untergebenen bekam.

Eine schöne Begebenheit ereignete sich nach einer Verwendung, als ich schon wegversetzt war. Ich traf einen meiner ehemaligen Mitarbeiter wieder und er sagte: „Wir haben mitunter mit Ihnen gehadert, weil sie so intensiv nachgehakt haben. Aber am Ende stand immer eine klare Entscheidung und jeder wusste, was er zu tun hatte. Jetzt wissen wir, was wir an Ihnen hatten.“ Das hat mir richtig gutgetan.

Vielen Dank für das Gespräch.

von Daniela Eichler  E-Mail schreiben