Transkription Führungskompetenz

Führungskräfte wirken auf das Verhalten anderer Menschen ein, um eigene, gemeinsame oder vorgegebene Ziele zu erreichen. Um dabei erfolgreich zu sein, benötigen sie Führungskompetenz. 

Das Umfeld, in dem Führungskräfte heutzutage wirken müssen, unterliegt einem dynamischen Wandel. Es ist von hoher Kom­plexität geprägt und wird zudem durch die Megatrends unserer Zeit beeinflusst. Hierzu zählen insbesondere die (De-)Globali­sierung, die fortschreitende Digitalisierung mit zunehmender Automatisierung, eine omnipräsente Konnektivität, Fortentwick­lung von Algorithmen und künstlicher Intelligenz sowie die Nutz­barmachung von Big Data, aber auch eine Individualisierung der Gesellschaft, Gesundheit und Neo-Ökologie im Zeitalter des Klimawandels. 

Die damit einhergehende Herausforderung wird mit dem VUKA-Begriff (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambi­guität) treffend beschrieben. Er verweist darauf, dass Führungskräfte anpassungsfähig sein müssen und situativ unterschiedliche Führungsmetho­den flexibel und schnell anwenden können müssen, um in einer VUKA-Welt bestehen zu können. 

Militärische und auch zivile Führungskräfte der Bundeswehr arbeiten in einem fordern­den und sehr differenten Umfeld. Kenn­zeichnend ist hierbei ein häufiger Wechsel von Dienstposten mit teils diametral unter­schiedlichen Anforderungsprofilen. So er­fordert das Führen einer Truppe im Gefecht ein anderes Verhalten als die Führung eines Teams in höheren Kommandobehörden. Das sogenannte „Gesetz des Instruments“ beschreibt mit der Beobachtung „Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel“ ein Grundpro­blem von Führungskräften ohne die notwen­digen Kompetenzen. Methodenkompetenz und Agilität in Bezug auf Führungsmetho­den und Managementverfahren sind der Schlüssel zum Erfolg. 

Die Aufgabe von Führungskräften ist es da­bei, den Überblick zu bewahren, Ordnung im Chaos zu schaffen, Ruhe in das Team zu bringen und durch klar formulierte Aufträge die Stärken aller Beteiligten so zu nutzen, dass auch komplexe Situationen erfolgreich bewältigt werden können. Auch in den bes­ten Teams bedarf es regelmäßig einer Prio­risierung und Richtungsvorgabe sowie der Zuordnung klarer Verantwortlichkeiten. 

Für den Erfolg gibt es keine Patentlösung! Eine für alle Fälle gültige Definition, wie Führung zu sein hat, gibt es ebenfalls nicht. Sie wäre auch wenig hilfreich oder sogar kontraproduktiv. Denn so unterschiedlich Rahmenbedingungen und Aufträge sind, so unterschiedlich sind auch die Men­schen, die als Führungskraft eingesetzt werden. Führungsstile spiegeln dabei den Charakter und den Wertekanon der Füh­rungskraft, aber wie auch der Organisation als Ganzes wider. 

An der Zielerreichung gemessen, können la­gebedingt unterschiedliche Stile erfolgreich sein. Selbst „Gute Führung“, so durchdacht dieses Konzept ist, führt nicht zwangsläufig zum Erfolg. Erfolg schafft vielmehr die Spiel­räume für „Gute Führung“. Menschen mit dominantem Verhalten und engen Führungs­vorgaben sind ebenso unter erfolgreichen Führungskräften zu finden wie Teamplayer. Auch wenn es nicht einfach zu ertragen ist: Unter den erfolgreichsten Führungskräften waren nicht immer nur nette Menschen. 

Teams sind in der Lage, sich auf unterschied­liche Führungsstile einzustellen. Allerdings haben alle Führungsstile Grenzen, in Bezug auf die Zielerreichung und die Menschen, die geführt werden. Diese werden dort überschritten, wo dominantes Verhalten von Führungskräften die Kreativität und Eigen­verantwortung der Geführten erstickt und in der Extremausprägung durch toxisches Ver­halten deren Gesundheit gefährdet. Ebenso kann das Fehlen von Vorgaben die Ziele aus dem Fokus geraten lassen. Umgekehrt müs­sen aber auch Führungskräfte in der Lage sein, mit den unterschiedlichen Persönlich­keiten im Team umgehen zu können. 

Führungskräfte und Geführte wirken als Ganzes. Der Mensch als soziales und emo­tionales Wesen steht in der Gegenseitig­keitsbeziehung Führungskraft – Mitarbeiter im Vordergrund. Deshalb gibt es grund­legende Feststellungen für erfolgreiches Führen, die sich in den Kompetenzen einer Führungskraft wiederfinden sollten. 

Führungserfolg beruht letztlich auf einem Führungskönnen, das von Persönlichkeit und Charakter, Professionalität und Souve­ränität geprägt ist. Das positive Menschen­bild und die Persönlichkeitsbildung der Inneren Führung bilden dafür wesentliche Grundlagen.

Erfolgreiches und modernes Führen

• Die Zielerreichung muss oberste Prämisse sein. Eine Organisation setzt Führungs­kräfte wie auch das jeweilige Team ausschließlich aus diesem Grund ein und bezahlt sie dafür. 
• Führungskräfte müssen sich darüber bewusst sein, dass ihnen Macht nur auf Zeit übertragen wurde. Eine Führungskraft zu sein, ist mit Befugnissen gegenüber anderen Menschen verbunden. Diese Macht dient jedoch nicht der Person, sondern dem Amt und ist zeit­lich befristet. Sie muss darum als Verantwortung verstanden werden.
• Führungskräfte benötigen Durchsetzungsstärke. Durchsetzungsstärke ist Grundvor­aussetzung, um eigene und vorgege­bene Ziele durchzusetzen. Sie ist die Grundlage nach innen, um im Team die Richtung festzulegen, sowie nach außen, um Widerstände im System zu überwinden. Sturheit, Kompro­misslosigkeit und Beratungsresistenz sind nicht mit Durchsetzungsstärke zu verwechseln. 
• Wer führt, muss sich selber kennen. Nur die Führungskraft, die um eigene Stärken und Schwächen weiß und diese akzeptiert, kann diese auch bei anderen erkennen und akzep­tieren. Die Fähigkeit zur Selbstrefle­xion und Introspektion (Blick in das eigene Ich) sind somit unabdingbare Voraussetzungen für erfolgreiches Führen. 
• Eine Führungskraft muss authentisch und vorbildlich sein. Menschen spüren sehr schnell, wenn andere Menschen etwas vorzugeben versuchen, was sie nicht sind. Diese wahrgenommene Differenz lässt an der Person insgesamt zweifeln. Nicht jeder Führungsstil passt zu jeder Per­son. Hier gilt es, bei sich zu bleiben und „echt“ zu sein. Von Geführten etwas zu verlangen, das man selbst nicht zu geben bereit ist, untergräbt Vertrauen und schwächt die Leis­tungsbereitschaft.
• Führungskräfte sollten über einen gefestigten Wertekanon verfügen. Das eigene Handeln erhält hierdurch eine moralische Richtschnur und schützt vor toxischen Führungsformen. 
• Führungskräfte müssen Teams befähigen, leistungsfähig zu sein. Führungskräfte, die dies nicht im Blick haben, sind überflüssig oder sogar ein Hindernis für Effektivität und Effizienz. Dazu müssen sie Frei­räume schaffen und Teammitglieder weiterentwickeln und fördern, um deren Fähigkeiten bestmöglich ein­setzen zu können. 
• Führungskräfte müssen sich zurück-nehmen und delegieren können. Überdominantes Verhalten erstickt Kreativität und Innovation und führt zu einer „Ja-Sager-Kultur“. Souverä­nität, Gelassenheit und Kompetenz sollten Seniorität ersetzen. Mikroma­nagement führt nicht zu zielführenden Ergebnissen und macht Teams schon auf mittelfristige Sicht dysfunktional. Auszuhalten, dass das Team bessere Ideen hat als man selbst, zeugt von Größe. Erfolg muss immer geteilt wer­den. Eine Führungskraft, die das Team ausschließlich für den eigenen Erfolg nutzt und sich selbst in den Vorder­grund drängt, ist charakterlich nicht ausgereift. 
• Führungskräfte sollten ihre Teams entwickeln. Teams sind stark, wenn Führungskräf­te in der Lage sind, Stärken der Team­mitglieder gezielt weiterzuentwickeln und Schwächen durch zielgerichtete Maßnahmen auszugleichen. Stich­wort: Selbstbefähigung (Empower­ment). 
• Kommunikation ist der Schlüssel für erfolgreiche Teams. Es ist meist genug Zeit, um Dinge zu erklären. Wenn Ziele und Rahmenbe­dingungen erläutert und verstanden wurden, werden die notwendigen Maßnahmen akzeptiert und selbst Härten ertragen. Zudem werden Missverständnisse vermieden. Dies gilt auch in zeitkritischen Situationen, die keine langen Erklärungen erlau­ben. Eine gute Kommunikations- und Gesprächskultur schafft die Voraus­setzung für Vertrauen und Handlungs­sicherheit. 
• Menschlichkeit zählt. Das Leben und die Schicksale der Mitwirkenden beeinflussen das Ar­beitsumfeld. Hier gilt es besonders in schwierigen Zeiten, individuelle und angemessene Lösungen zu fin­den, um Motivation und Leistungs­fähigkeit zu erhalten. Gegenseitiges Vertrauen und die Offenheit, sich auf seine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einzulassen, ist hierfür die geeignete Grundlage. 
• Diversität macht Teams besser. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit unterschiedlichen Hintergründen, Er­fahrungen und Kompetenzen sind in der Lage, eine ganzheitlichere Sicht auf Problemstellungen zu erzeugen und damit zu verbesserten Lösungen beizutragen. Die Führung ist aufgrund der Diversität allerdings fordernd. 
• Führungskräfte müssen in ihren Kompetenzen agil sein. Führungskräfte, die ungeachtet von Team, Führungsebene und Aufga­benstellung stets gleich leiten und agieren, werden mit zunehmender inhaltlicher Aufgabenvielfalt keinen Mehrwert erzeugen. Eine erfolgrei­che Führungskraft muss immer in der Lage sein, sich auf wechselnde An­forderungen flexibel einzustellen und ihr Verhalten anzupassen. Dies gilt vor allem im Umgang mit den Teammit­gliedern. Unterschiedliche Lebens­phasen sowie bestehende familiäre und soziale Verpflichtungen lassen sich durch die Arbeitsbedingungen vergangener Zeiten nicht bewältigen. Am Ende zählt, dass gute Ergebnis­se geliefert und Ziele erreicht wer­den. Die Führungskraft hat sich dabei ebenfalls weiterzuentwickeln. Wer heutzutage über unzureichende digi­tale Führungskompetenz verfügt, wird weder sein Team überzeugen noch die notwendigen Ergebnisse erzielen.