Herr Admiral, was konnten Sie als Direktor Ausbildung bereits erreichen oder bewegen?
Tatsächlich wurde ich mehr bewegt, als dass ich bewegt habe (lächelt). Um einen umfassenden Einblick zu bekommen, braucht es ein bisschen. So habe ich darum gebeten, neben meinem eigenen Verantwortungsbereich auch die Fakultäten kennenlernen zu können. Schließlich hängt alles zusammen. Kein Direktorat kann eine Veränderung alleine umsetzen, sondern nur abgestimmt mit den anderen Bereichen. Die Akademie erinnert entfernt an eine Art Tetris: Nimmt man den falschen Stein heraus, bringt man so viel durcheinander, dass mehr Nach- als Vorteile entstehen. Insofern werde ich mich hüten, vorschnell zu schießen, gegebenenfalls auch noch auf das falsche Ziel.
Was hat Sie seit Ihrem Dienstantritt als Direktor Ausbildung überrascht?
Die immense Vielfalt der Themen. In dem Punkt gleicht die Führungsakademie einem Kaleidoskop: Alle Facetten der Bundeswehr spiegeln sich hier in vielerlei Formen gebündelt wider. Ebenfalls überrascht hat mich, wie komplex es ist, die Themenvielfalt in das Kurrikulum der Lehrgänge, und zwar aller Lehrgänge, ineinandergreifend einzufügen. Obwohl ich selbst einmal Lehrgangsteilnehmer der Führungsakademie war, habe ich diese Komplexität nicht erwartet.
Welches konkrete Beispiel fällt Ihnen ein?
Nehmen wir nur das Ausbildungsthema Stabsarbeit, das zieht sich wie ein roter Faden durch die Lehrgänge und fügt sich auf unterschiedlichen Ebenen in Lehre und Übungen ein. Wenn man will, dass der Weiterbildungseffekt bei allen gleichermaßen eintritt, bei angehenden General- und Admiralstabsoffiziere ebenso wie bei Reservisten, dann ist das schon eine Herausforderung. Weil man das Niveau jedes Mal anpassen muss.
Welche Ziele haben Sie sich gesetzt?
Ich komme aus einer Kommandeursverwendung, die Verantwortung lag eindeutig bei mir. Als Direktor Ausbildung bin ich für eine Hälfte unseres Lehrbetriebs verantwortlich. Da machen Ziele, die sich bloß auf den eigenen Bereich beschränken, überhaupt keinen Sinn. Anders verhält es sich mit einem gemeinsamen Zielbild. Dies können wir schärfen und aufeinander abstimmen, sodass wir alle zusammen noch besser in dieselbe Richtung wirken.
Welche Projekte beschäftigen Sie aktuell?
Mitgebrachte und zu schreibende Beurteilungen aus meiner Vorwendung als Kommandeur der Einsatzflottille 1. Daneben bewegt mich, das System Führungsakademie der Bundeswehr zu begreifen und möglichst viele Tutoren sowie Lehrgangsteilnehmerinnen und -teilnehmer persönlich kennenzulernen.
Was erwarten Sie von Ihren Lehrgangsteilnehmerinnen und -teilnehmern? Was macht einen guten Generalstabs- / Admiralstabsoffizier aus?
Neugier. Und Mut, etwas Neues auszuprobieren. Genau das ermöglicht übrigens die Führungsakademie, denn hier kann man unheimlich viel experimentieren, ohne dass dies zu Schäden an Personal oder Material führt (lächelt). Hier kann und soll man neue Wege finden, anders denken, Mut zum Diskurs beweisen. Diese Neugier, diesen Mut erwarte ich von einem Soldaten, Offizier, Stabsoffizier, der später große Verantwortung tragen soll.
Im Vorfeld dieses Interviews haben Sie angemerkt: Digitalisierungsprojekte sollten in den Lehrgängen mehr Wirkung entfalten. Was heißt das in der Praxis?
Die wichtigen, intelligenten und teils schon in der Umsetzung befindlichen Digitalisierungsprojekte der Führungsakademie müssen in der Tat zu greifbaren Ergebnissen führen. Der Riesenelan, mit dem sich eingebracht wurde, darf nicht verpuffen. Die Realisierung bedarf aber enger Abstimmung, denn: Jedes der Projekte, die vor meiner Zeit initiiert worden sind und sich über den Campus der Führungsakademie verteilen, hat Einfluss auf alle Bereiche. Nehmen wir die Optimierung des Qualitätsmanagements. Während das betreffende Dezernat organisatorisch bei mir aufgehangen ist, arbeitet es dem Kommandeur direkt zu und entfaltet – richtig genutzt – überall zentrale Wirkung.
Sie haben 2001 bis 2003 den 43. Admiralstabslehrgang absolviert. Worin besteht der größte Unterschied zum heutigen LGANLehrgang für den Generalstabs-/Admiralstabsdienst National?
Damals haben wir einen reinen Marinehörsaal gebildet und uns gewünscht, dass daraus ein Joint-Lehrgang wird, dass wir von den Kameraden der anderen Teilstreitkräfte lernen können. Zwei Jahre später wurde das auch tatsächlich umgesetzt, die Ausbildung erfolgt seither streitkräftegemeinsam. Der Joint-Gedanke hat sich absolut bewährt, lässt sich aber noch verbessern: Indem man den gemeinsamen Abholpunkt stärkt und die Lehre anpasst, im Sinne von Multi-Domian-Operations, der Operationsführung über alle Dimensionen hinweg.
Inwiefern hat Ihnen der Lehrgang bei Ihrem Werdegang geholfen?
Ein prägendes Element meiner Zeit als Lehrgangsteilnehmer ist das entstandene Netzwerk. Trifft man auf Lehrgangskameraden, hilft das bei der Arbeit. Das gilt auch für den breiten Horizont, den die Führungsakademie öffnet. Frühzeitig zu erahnen, in welche Richtung eine Thematik geht und wen sie noch betrifft, ist gerade im Ministerium oder Einsatzführungskommando wertvoll. Ein weiteres Beispiel: Im Bundeskanzleramt musste ich als militärpolitischer Berater die gesamte Bundeswehr erklären können. Hierfür war der breite Horizont die beste Basis.
Statt auf Schiffe gehen Sie jetzt in Hörsäle. Fehlt Ihnen als Marineoffizier die See?
Ich habe so viele Verwendungen außerhalb der Marine absolviert, dass ich mich lieber als Bundeswehroffizier bezeichne. Ich trage zwar eine schicke Uniform, das heißt aber nicht, dass ich automatisch an meiner Couleur klebe. Jede Verwendung hat ihren besonderen Charme. Insofern vermisse ich die See nicht. Klar, wer liegt nicht gern am Strand und schaut nicht gern auf das Wasser? Aber die Möglichkeit zum Gestalten ergibt sich in jeder Verwendung aufs Neue. Vermissen würde ich etwas, wenn ich nicht gestalten könnte.
