Zu sehen ist ein silisiertes blaues Virus
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Dossier Führen in der Pandemie

Erfahren Sie in unserer neuen Multimedia-Serie, wie fundamental die Führungskultur der Bundeswehr für das Bestehen in Krisenzeiten ist. Ergänzend zum Leitartikel „Die Bundeswehr und das Virus“ in der aktuellen Ausgabe der IF – Zeitschrift für Innere Führung präsentieren wir Ihnen hier Einblicke, Emotionen und Ergebnisse rund um das bewährte Prinzip „Führen mit Auftrag“.

Porträt vom Kommandeur Zentrum Innere Führung
Generalmajor André Bodemann, Kommandeur Zentrum Innere Führung
Führen mit Auftrag ist ein weiterer Garant für den Erfolg. Es ist ein Führungsprinzip, das die Bundeswehr wie kaum eine andere Armee auszeichnet.

Vertrauen schaffen durch (Innere) Führung

Zwischen Homeoffice und Dienstaufsicht: Veränderte Arbeitswirklichkeit und fehlender persönlicher Kontakt in der Corona-Pandemie stellen auch an das Vertrauensverhältnis zwischen Vorgesetzten und Untergebenen neue Anforderungen. Die Akteure aus unserem Leitartikel kommen hier noch einmal zu Wort:

Vertrauen ist die Basis. Carsten Breuer, Generalmajor
Man muss als Vorgesetzter das Signal geben: Haben Sie ein Problem, erzählen Sie es mir. Dr. Johannes Backus, Oberstarzt
Alle können im Homeoffice arbeiten - übernehmen Sie das Prinzip der Auftragstaktik! Ruth Schmahl-Kieven
Auftragstaktik bedingt, dass man seinen Soldatinnen und Soldaten vertraut! Dr. Christoph Scheuren

Dauerbrenner und neue Herausforderungen: die Innere Führung in der Pandemie

Generalmajor André Bodemann, Kommandeur des Zentrum Innere Führung, beantwortet sechs Fragen rund um das Führen in der Pandemie. Von den militärischen Bausteinen zur Bewältigung einer solchen Krise, über den Einsatz bewährter Führungsmethoden bis hin zu seinen ganz persönlichen Erfahrungen teilt Generalmajor Bodemann seine Eindrücke. 

Serie: Führen in der Pandemie

Hier gibt es NOCH mehr Einblicke zu den Protagonisten aus dem Titelthema der aktuellen Ausgabe der IF - Zeitschrift für Innere Führung.

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  • Ein türkisfarbenes Virus bildet das Logo der Serie "Führen in der Pandemie". Daneben steht der Text "#001 Die Serie".
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    Führen in der Pandemie – Auftakt zur neuen Serie!

    Führungsalltag während der Pandemie: Flexibel, ergebnisorientiert und vor allem der Lage angepasst. In unserer Serie „Führen in der Pandemie“ zeigen wir, dass die Innere Führung unsere Leistungsträger noch besser werden lässt!

    Ein türkisfarbenes Virus bildet das Logo der Serie "Führen in der Pandemie". Daneben steht der Text "#001 Die Serie".

    Führen in der Pandemie – Die Serie! Wir präsentieren Ihnen Aspekte guter Führung in Krisenzeiten.

    Bundeswehr / Hunold / Glaser / Getty Images / BlackJack3D

    „Die Bundeswehr und das Virus“: Ergänzend zum gleichnamigen Leitartikel in der aktuellen Ausgabe der IF – Fachzeitschrift für Innere Führung präsentieren wir Ihnen in den nächsten Tagen und Wochen eine packende und informative Multimedia-Serie rund um das Thema „Gutes Führen in der Krise“. In einem Mix aus Interviews, Videos, Podcasts und Textbeiträgen beleuchten wir das Krisenmanagement der Bundeswehr ganz einzigartig aus dem Blickwinkel der Inneren Führung. Wir zeigen: Gerade in Ausnahmezeiten ist das Prinzip „Führen mit Auftrag“ unser Erfolgsgarant!

    Lesen Sie mit! Schauen Sie rein und hören Sie zu!


    Audio-Transkription


    von Dr. Stefanie Kullick
  • Ein türkisfarbenes Virus bildet das Logo der Serie "Führen in der Pandemie". Daneben steht der Text "#002 Zeit der Macher".
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    Führen in der Pandemie #002 – Zeit der Macher

    Tausende Freiwillige, hunderte Einsätze, zehn „Helfende Hände“ – die Bundeswehr ist in der Corona-Pandemie im Amtshilfeeinsatz. Vor allem zusätzliches Personal wird allen Ortens benötigt – wie führen und erleben dies die eingesetzten Soldatinnen und Soldaten?

    Ein türkisfarbenes Virus bildet das Logo der Serie "Führen in der Pandemie". Daneben steht der Text "#002 Zeit der Macher".

    Führen in der Pandemie – Die Serie! Wir präsentieren Ihnen Aspekte guter Führung in Krisenzeiten.

    Bundeswehr / Hunold / Glaser / Getty Images / BlackJack3D


    Feldwebel Jannis Siemer (li) und Hauptgefreiter Mats#de Staufenbiel (re) betrachten auf einer Wiese ein Dokument

    Der Einsatz ist bereits über eine Woche her. In einem Besprechungsraum des Aufklärungsbataillons 7 im westfälischen Ahlen sitzen zwei entspannte Soldaten. Feldwebel Jannis Siemer (23) und Hauptgefreiter Mats Staufenbiel (21) freuen sich auf ihr verdientes Wochenende. Das gold-schwarze Wappen ihrer Einheit prangt im Hintergrund. Die Aufklärer haben zwei Wochen lang im Corona-Behandlungszentrum in Bottrop unterstützt. Die beiden jungen Soldaten haben sich in der Amtshilfe für einen reibungslosen und sicheren Ablauf für Patientinnen und Patienten und das Personal im Behandlungszentrum eingesetzt.

    Feldwebel Jannis Siemer (li) und Hauptgefreiter Mats#de Staufenbiel (re) betrachten auf einer Wiese ein Dokument

    Feldwebel Jannis Siemer (li) und Hauptgefreiter Mats Staufenbiel (re) übernahmen Verantwortung im Behandlungszentrum Bottrop

    Bundeswehr


    Zwei Soldaten mit Maske warten in einem abgesperrten Bereich auf die nächsten Patienten in einem vorfahrenden Auto

    Flexibilität, Vertrauen und Verantwortung – die Bausteine des Erfolgs

    „Es hat mich gefreut, einen Beitrag leisten zu können“, beschreibt Siemer seine ersten Gedanken, als er von seinem Zugführer den Auftrag zum Amtshilfeeinsatz bekam. Zustimmend nickend ergänzt Staufenbeil: „Für mich war das auch eine absolut neue Erfahrung. Wenn man mich fragen würde, ob ich das nochmal machen möchte, dann sage ich definitiv ‚ja‘. […] Der Beitrag für die Gesellschaft verschafft mir ein gutes Gewissen. Das fühlt sich gut an.“

    Der Amtshilfeeinsatz in Bottrop war das Ergebnis nur eines von weit über 500 Amtshilfeanträgen an die Bundeswehr. Bereits Mitte Mai 2020 wurden mehr als doppelt so viele Amtshilfeersuchen gestellt als im gesamten Vorjahr. Mit den „Helfenden Händen“ stellte die Bundeswehr über 15.000 Soldatinnen und Soldaten zum Abruf in der Corona-Krise bereit. Das Kommando Territoriale Aufgaben der Bundeswehr übernimmt dabei eine zentrale Rolle in der Führung und Organisation der Unterstützungsleistung der Bundeswehr. Dessen Kommandeur, Generalmajor Carsten Breuer, beschreibt die Reaktion der Antragsteller auf die Leistung der Bundeswehr: „Alle finden es außergewöhnlich und bemerkenswert, dass wir so schnell und zielgerichtet helfen können. […] Als ‚Helfende Hände‘ werden wir gebraucht!“

    Zwei Soldaten mit Maske warten in einem abgesperrten Bereich auf die nächsten Patienten in einem vorfahrenden Auto

    Dialog auf Distanz – der Austausch im Behandlungszentrum Bottrop findet zunächst via Handy statt

    Bundeswehr

    Soldatinnen und Soldaten müssen in kürzester Zeit unterschiedlichen Rollen gerecht werden. Gerade noch in der Spezialgrundausbildung bei der Aufklärungstruppe eingesetzt und kurze Zeit später bereits als Helfer in einem Corona-Behandlungszentrum tätig. Dieser schnelle und flexible Wechsel der Aufgaben bedingt ein verantwortungs- und vertrauensvolles Führungsprinzip. Das „Führen mit Auftrag“ hat einen herausgehobenen Stellenwert in der Führungskultur der Bundeswehr und trug auch in Bottrop einmal mehr zum praktischen Erfolg bei. „Uns Soldaten zeichnet aus, dass wir koordinieren und für einen geregelten Ablauf sorgen können und dort ansprechbar sind, wo wir gefragt werden.“ beschreibt Siemer die Situation. Mannschaftssoldat Staufenbiel ergänzt: „Ich denke, dass unsere Organisation dazu beigetragen hat, dass alles hier vor Ort gut funktioniert hat“.


    Hauptfeldwebel Bubel steht auf dem Gelände des Testzentrums in Saarlouis

    Interkulturelle Kompetenz als Türöffner

    In Sachsen-Anhalt machte Oberleutnant Hendric Petersohn ähnliche Erfahrungen. Der 30-Jährige unterstütze mit seinem Zug in einer Aufnahmestelle für Asylbewerber (ZASt) in Halberstadt. Die circa 550 Bewohnerinnen und Bewohner der Aufnahmestelle wurden alle zwei Tage auf das Virus getestet. Der Zugführer aus dem in Havelberg stationierten Panzerpionierbataillon 803 hielt mit seinem Personal den Sanitätskräften vor Ort den Rücken frei. Die Pioniere kontrollierten die Ausweise der Bewohnerinnen und Bewohnen und glichen diese mit vorgefertigten Listen ab, beschrifteten die Auswertebögen und Proben und organisierten den gekühlten Transport in das Uniklinikum Magdeburg zur weiteren Auswertung: „Wir haben uns in der Durchführung des Auftrages als recht effektiv erwiesen und konnten uns dennoch gut auf die Besonderheiten unserer Umwelt einstellen. Daher hatten wir bei der Durchführung unseres Auftrages kaum Schwierigkeiten und kamen auch mit weiteren Akteuren wie Sprachmittlern, Sozialarbeitern oder dem Wachschutz zu einem angenehmen Arbeitsklima.“

    Der effiziente Einsatz seiner Ressourcen zur bestmöglichen Auftragserfüllung – mit seinem militärischen Führungsverständnis gab der Pionier seinen Soldatinnen und Soldaten einerseits alle nötigen Informationen und den Handlungsrahmen vor. Andererseits schuf er die Voraussetzungen für die erfolgreiche Erfüllung aller Aufgaben: „Die Soldaten wurden auf acht Teams aufgeteilt und räumlich unabhängig voneinander im Quarantänebereich eingesetzt. Ich habe alles koordiniert. Dazu gehörte die Führung eines klaren Lagebildes, die Versorgung der Teile mit benötigtem Material wie Probenröhrchen, Desinfektionsmittel, Schutzausrüstung, aber auch die Überwachung der Einhaltung der Schutzmaßnahmen.“

    Strukturiertes Handeln, unbekannte Situationen meistern und auf verschiedene Bedürfnisse eingehen – als eine Grundlage des Erfolges bewertet Generalmajor Breuer das Prinzip „Führen mit Auftrag“ in einem modernen Szenario:

    Wir müssen lernen, mit dem Ungenauen zu leben. Dann kommt es darauf an, seinen Frauen und Männern zu vertrauen.“

    Die Beziehung zu den Bewohnern der ZASt hatte Oberleutnant Petersohn dabei als einen Teil der Auftragserfüllung ebenso im Blick. Aufgrund eines Engpasses bei Schutzbrillen trugen die Vorgänger der Havelberger Pioniere ihre Schießbrillen mit dunkel gefärbten Gläsern. Petersohn bemerkte erste Ressentiments gegenüber seinem Personal: „Es war deutlich zu erkennen, dass dies das Vertrauen zwischen Soldaten und Bewohnern störte – anhand dieser Erkenntnis entschied ich mich, meinen Soldaten ausschließlich das Tragen von klaren Gläsern zu befehlen.“

    Anpacken, aber sanft

    Die Gefühlswelt der Menschen, die die Corona-Testzentren in Saarlouis und Saarbrücken besucht haben, war zunächst ähnlich angespannt. „Vielen, gerade den älteren Menschen, merkte man die Verunsicherung an. Ich konnte aber auch wahrnehmen, dass der Einsatz der Bundeswehr positiv aufgenommen wurde“, schildert Nicolas Bubel seine Eindrücke. Der 32-jährige Hauptfeldwebel aus der Stabs- und Fernmeldekompanie der Luftlandbrigade 1 war in beiden Testzentren als militärischer Leitender eingesetzt. Stabsfeldwebel Sascha Kaufmann aus derselben Einheit verdeutlicht die Wichtigkeit der Empathie: „Die Menschen vor Ort waren teilweise eingeschüchtert, da nicht genau bekannt war, wie die Probenentnahme durchgeführt wird.“ Die Truppe hat sich bemüht, mit diesen Emotionen umzugehen; sie wurden in den saarländischen Testzentren immer wieder in die Führungsentscheidungen einbezogen. Im Testzentrum Saarbrücken wurde an Stellen ohne Infektionsrisiko ohne Schutzkleidung gearbeitet – so vermittelte man den Menschen ein subjektiv besseres Gefühl.

    Hauptfeldwebel Bubel steht auf dem Gelände des Testzentrums in Saarlouis

    Hauptfeldwebel Nicolas Bubel – eben noch Führungsunterstützer und als nächstes militärischer Leitender einer Abstrichstelle

    Bundeswehr / Dillschneider
    Stabsfeldwebel Kaufmann ist angetreten anlässlich des Besuchs der Verteidigungsministerin

    Einsatz für die Gesellschaft

    „Letztlich sind es die ‚Helfenden Hände‘ vor Ort, die die Auswirkungen spüren: der Panzergrenadier, der plötzlich im Pflegeheim hilft. Die Soldaten der Marine, die für Risikogruppen Einkäufe erledigen. Oder Kameraden der Luftwaffe, die im Gesundheitsamt unterstützen. Der Großteil der Soldaten muss derzeit etwas tun, was vorher anders ablief,“ überblickt Generalmajor Breuer die Gesamtlage.

    Stabsfeldwebel Kaufmann, Hauptfeldwebel Bubel und die Angehörigen der Luftlandebrigade 1, Oberleutnant Petersohn und seine Soldatinnen und Soldaten der 3. Kompanie des Panzerpionierbataillons 803 sowie die Ahlener Aufklärer Feldwebel Siemer und Hauptgefreiter Staufenbiel – alle haben ihren ganz individuellen praktischen Beitrag zur Bewältigung der Krise geleistet und gemeinsam zum Erfolg der Bundeswehr beigetragen.

    Stabsfeldwebel Kaufmann ist angetreten anlässlich des Besuchs der Verteidigungsministerin

    Corona-Testzentrum Saarbrücken: Stabsfeldwebel Sascha Kaufmann war für den Ablauf und die Koordination mit den militärischen und zivilen Stellen zuständig

    Bundeswehr / Schlichter

    Pionier Petersohn fasst seine Gefühlswelt nach dem Einsatz in der Amtshilfe sehr positiv zusammen: „Es ist ein sehr angenehmes Gefühl, während einer Situation, welche die gesamte Gesellschaft beschäftigt und nachhaltig beeinträchtigt, mit seinem Handeln knappe Ressourcen zu entlasten und eine Personallücke zu füllen,... 

    ...dies gibt einem nicht zuletzt auch die Bestätigung des eigenen Eides, seinem Land zu dienen!“

    von Thomas Martin
  • Ein türkisfarbenes Virus bildet das Logo der Serie "Führen in der Pandemie". Daneben steht der Text "#003 Zeit für Chancen".
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    Führen in der Pandemie #003 – Zeit für Chancen

    Die Corona-Pandemie geht mit gesamtgesellschaftlichen Herausforderungen einher und verändert Arbeit, Dienst und gesamtgesellschaftliches Leben fundamental. In Folge #003 unserer Serie „Führen in der Pandemie“ nehmen wir das Thema Gleichstellung in den Blick. Ruth Schmahl-Kieven, zivile Gleichstellungsbeauftragte am Zentrum Innere Führung, war die Interviewpartnerin von IF-Redakteur Wilke Rohde.

    Ein türkisfarbenes Virus bildet das Logo der Serie "Führen in der Pandemie". Daneben steht der Text "#003 Zeit für Chancen".

    Führen in der Pandemie – Die Serie! Wir präsentieren Ihnen Aspekte guter Führung in Krisenzeiten.

    Bundeswehr / Hunold / Glaser / Getty Images / BlackJack3D
    Ruth Schmahl-Kieven - zivile Gleichstellungsbeauftragte des Zentrum Innere Führung


    Zeit für Chancen: Gleichstellung in Pandemie-Zeiten

    Wilke Rohde [WR]: Die Bundeswehr befindet sich spiegelbildlich zum ganzen Land im Krisenmodus. Sehen Sie die Situation der Corona-Pandemie eher als eine Chance oder Gefahr für die Rolle und mögliche Karrierechancen von Frauen in der Bundeswehr?

    Ruth Schmahl-Kieven [RSK]: Wir leben in einem sehr dynamischen und schnelllebigen soziokulturellen Umfeld. Diese komplexen Strukturen nur auf den Blick von Karrieremöglichkeiten in der Bundeswehr herunter zu brechen, wird den Frauen nicht gerecht. Ohne die Öffnung aller militärischen Laufbahnen für Frauen vor knapp 20 Jahren und dem Ausbau der überwiegend mit zivilen Beschäftigten besetzten Institutionen innerhalb der Bundeswehr, hätten wir heute nicht ein Leistungsspektrum, das – bei aller Kritik – uns auch große internationale Anerkennung zukommen lässt.

    Es kommt jetzt im Wesentlichen darauf an, die Chancen aus der Krise zu identifizieren. Hierunter ist nicht nur der Ausbau von Telearbeit und die Gewährleistung der Kinderbetreuung zu verstehen. In diesen Prozess der Chancen-Identifikation sind vor allem die Frauen einzubinden, da ich hier ein großes Potential an Verbesserungen für die Ablauforganisation (z. B. in Form von alternativen Arbeitsprozessen) oder bei der fachlich-inhaltlichen Ausrichtung, angefangen mit der ITInformationstechnik-Ausstattung bis zu Kommunikationsprozessen im Einsatzgeschehen, der Bundeswehr sehe.

    Ruth Schmahl-Kieven - zivile Gleichstellungsbeauftragte des Zentrum Innere Führung

    Ruth Schmahl-Kieven - zivile Gleichstellungsbeauftragte des Zentrums Innere Führung

    Bundeswehr


    WR: Was muss die Bundeswehr als ohnehin männerdominierte Hierarchieorganisation aus Ihrer Sicht tun, um ihren Anspruch auf Chancengleichheit und Förderung von Frauen und Minderheiten aufrechtzuerhalten und auszubauen?

    RSK: Zunächst einmal basiert jede Form einer erfolgreichen Streitkraft auf einer starken Hierarchieorganisation. Bisher geht dies in der Regel mit einem höheren Männeranteil einher. Ich glaube nicht, dass sich dies für die operativ agierenden Einheiten umkehren wird. Es stellt sich aber die Frage: „Welchen Mehrwert wird durch Vielfalt in die Organisation eingebracht und an welchen Stellen können neue bzw. alternative Kompetenzen zielführend integriert werden?“

    Die Frage nach den Zielen ist auf politischer Ebene zu beantworten. Frauenförderung, Vielfalt und Chancengleichheit steht für alle Ressorts der Regierung auf der Agenda.

    Wenn Chancengleichheit von Frauen und Minderheiten ausgebaut werden soll, dann müssen wir endlich anfangen zu identifizieren, welche Kompetenzen durch die angesprochenen Gruppen in das Portfolio der Bundeswehr eingebracht werden können. Vorhandene Hürden in den Denkstrukturen, die häufig durch die militärische Erziehung aus den 1970er/80er Jahren noch geprägt ist, müssen aufgelöst werden. Eine der zentralen Aufgaben wird darin bestehen, „unconcious bias“ [Anm d.Red.: unbewusste Vorteile, erlernte Stereotypen] mit Hilfe von strukturellen Veränderungen zu durchbrechen. Das ist ein langer Prozess, den wir bereits eingeschlagen haben.

    WR: Die Umfragewerte der Bundeskanzlerin erreichen, wie so häufig in Krisenzeiten, einen neuen Höchststand. Ein ermunterndes Signal an die Frauen der Republik?

    RSK: Studien zu geschlechterspezifischen Unterschieden schreiben Frauen tendenziell eine höhere Konfliktlösungskompetenz zu. Diese Kernkompetenz muss nicht im Widerspruch zu einem Machtbestreben stehen. Im Gegenteil, sie verhilft Frauen in Top-Führungsfunktionen eher zu einer größeren Akzeptanz.

    Auch für die Bundeswehr kann dies ein deutliches Signal sein, Frauen – Soldatinnen – verstärkt in Peacekeeping-Prozesse mit Leitungsaufgaben zu beauftragen. Dieses Signal würde in einem Sekundäreffekt auch die Frauen in den Konflikt-Ländern in ihren Rollen stärken.

    WR: Welche Auswirkungen hat Corona auf alleinerziehende Mütter und Väter, die mit der Vereinbarung von Kindern, Haushalt und Arbeit bei geschlossener Kita und Schule, unzureichender Arbeitsplatzausstattung seit einigen Wochen plötzlich zwei- und teilweise drei Rollen gleichzeitig erfüllen müssen? Wie sieht diese Lage aus Ihrer Sicht aus?

    RSK: Die Möglichkeit zur Telearbeit ist seit längerem für viele junge Menschen ein Kriterium zur Wahl ihres Arbeitgebers und ebenso Teil der Agenda Attraktivität der Bundeswehr. Das ist auch gut und wichtig so. Eine aktuelle Studie von Dr. Yvonne Lott (2019) von der Hans-Böckler-Stiftung zeigt aber auch: Knapp 50% der Befragten beklagen, dass durch mobiles Arbeiten die Grenze zwischen privatem und beruflichem Leben verschwimmt. Vorteile in der Vereinbarkeit sehen Befragte, die mind. 2 Tage pro Woche mobil arbeiten und diejenigen, die entscheiden können, ob und wann sie von zu Hause aus arbeiten. Der Grad der erlebten Vereinbarkeit steigt jedoch auch deutlich mit der Akzeptanz durch die Vorgesetzten.

    Die Situation, die wir in den letzten Monaten erleben, ist eine Ausnahmesituation. Kinder sind auf Grund der Schulschließungen zu Hause und müssen neben den Aufgaben im privaten und beruflichen Bereich auch noch unterrichtet oder betreut werden. Das belastet jede Familie und beeinträchtigt die Arbeit von zu Hause aus.

    Ich erlebe aber sehr wohl, dass mit der Möglichkeit des Sonderurlaubs zur Betreuung der Kinder innerhalb des öffentlichen Dienstes sehr flexibel auf die außergewöhnlichen Anforderungen reagiert wurde. Nicht zu unterschätzen ist auch die Sicherheit, dass der Arbeitsplatz im öffentlichen Dienst nach der Krisensituation noch vorhanden sein wird.

    Lösungen zur Kinderbetreuung für systemrelevante Bereiche der Bundeswehr wurden meiner Kenntnis nach schnell gefunden. Eine Lehre aus der Krise für zukünftige Situation muss aber auch sein, dass die Priorität der Kinderbetreuung mehr politische Beachtung findet.

    Sie ist für unseren Wirtschaftsstandort Deutschland systemrelevant!

    WR: Was raten Sie Führungskräften in diesem Zusammenhang in Ihrer Funktion als Gleichstellungsbeauftragte? Was können die Dienststellen tun, um zu unterstützen?

    RSK: Eine große Errungenschaft des deutschen Militärs ist die Arbeit nach dem Prinzip der Auftragstaktik. Im beruflichen Alltag erlebe ich aber vielfach, dass sich gerade Führungskräfte im „klein-klein“ verlieren und vermehrt ein Kontrollbedürfnis zeigen.

    Die von mir oft erlebte Scheu, bei den Beschäftigten zu Hause (natürlich dienstlich) anzurufen, beginnt meist mit der ersten Frage: „Störe ich gerade?“ Stellen Sie diese Frage regelmäßig auch in den Dienstgebäuden an Ihre Beschäftigten? Lassen Sie es stattdessen zur Normalität werden, mit Ihren Beschäftigten zu telefonieren, Videokonferenzen zu halten oder anderweitig in Kontakt zu bleiben.

    Vorgesetzte haben die klare Aufgabe, Rahmenbedingungen für ein konstruktives Arbeitsklima zu schaffen und die Arbeit an ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verteilen.
    Haben Sie keine Scheu! Ihre Frauen und Männer zu Hause sind auch dort in der Lage, zu arbeiten. Übernehmen Sie das Prinzip der Auftragstaktik!

    Vertrauen Sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
    Schaffen Sie klare Rahmen: Was? Bis wann? Das reicht aus.

    Ja, es gibt Zeiten, in denen vielleicht ein Leerlauf entsteht. Lassen Sie es zu. Wir leben in diesen besonderen Zeiten nicht unter „Normalbedingungen“. Seien Sie sicher! Jeder Beschäftigte im öffentlichen Dienst weiß spätestens seit Covid-19 den Wert eines gesicherten Einkommens zu schätzen und hat einen neuen Blick auf seine Arbeitsstelle erhalten.

    Jetzt ist es zwingend notwendig, ehrliches Vertrauen in die Kameradinnen und Kameraden sowie Kolleginnen und Kollegen zu setzen:

    • Koppeln Sie das Arbeitsergebnis zurück. Waren Sie zufrieden? Was hat gefehlt?
    • Fordern Sie Ideen und Lösungen zu Problemstellungen von Ihren Leuten ein, fragen Sie nach, wo der Schuh drückt und welche Themen Ihr Personal beschäftigt.
    • Bleiben Sie auch auf der persönlichen Ebene mit Ihren Leuten in Kontakt. Arbeiten (auch zivil) ist wie im Gefecht: ich kämpfe für meine Kameraden – weniger für die große politische Ebene. Eine hohe Kohärenz, somit ein konstruktives und vertrauensvolles Arbeitsklima in dem direkten Umfeld erzeugt die besten und zuverlässigsten Ergebnisse.

    Identifikation oder auch Kohärenz zu meiner Dienststelle ist die „Zauberformel“ – dazu zählt, dass ich als Beschäftigte bzw. Beschäftigter
    - weiß worum es geht, wir ein gemeinsames Ziel vor Augen haben,
    - mir die Mittel und Ressourcen zur Verfügung stehen, um das Ziel zu erreichen und
    - ich mich als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter mit dem Ergebnis identifizieren kann.

    Das ist jetzt der Job der Vorgesetzten. Frei nach dem Spruch von Antoine de Saint-Exupéry:

    Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Menschen zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Menschen die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“

    von Wilke Rohde
  • Ein türkisfarbenes Virus bildet das Logo der Serie "Führen in der Pandemie". Daneben steht der Text "#004 Digitaler Aufbruch".
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    Führen in der Pandemie #004 – Digitaler Aufbruch

    Im Handumdrehen hat die Corona-Pandemie den Dienstbetrieb in der Bundeswehr radikal verändert: Tausende Bundeswehrangehörige müssen ihren Dienst von zuhause aus verrichten, bewährte Prozesse im täglichen Dienst müssen neu gedacht werden. Führen, dienen und lernen finden auf einmal auf Distanz statt. Was den Einzelnen viel abverlangt, bietet auch die Chance auf einen positiven Wandel und treibt die Digitalisierung der Bundeswehr voran. Bildungseinrichtungen wie das Zentrum Innere Führung (ZInFüZentrum für Innere Führung) oder die Führungsakademie der Bundeswehr (FüAkBw) müssen ihre Ausbildung umstellen und digitaler werden, Dozenten und Lehrgangsteilnehmende müssen sich auf neue Methoden einlassen. Folge #004 unserer Serie „Führen in der Pandemie“ zeigt die Herausforderung und Chancen der beschleunigten Digitalisierung.

    Ein türkisfarbenes Virus bildet das Logo der Serie "Führen in der Pandemie". Daneben steht der Text "#004 Digitaler Aufbruch".

    Führen in der Pandemie – Die Serie! Wir präsentieren Ihnen Aspekte guter Führung in Krisenzeiten.

    Bundeswehr / Hunold / Glaser / Getty Images / BlackJack3D


    Das Corona-Virus traf den gesamten Dienstalltag der Bundeswehr. Wegen der notwendigen Abstands- und Hygienemaßnahmen kam der Lehrgangsbetrieb der Bundeswehr weitgehend zum Erliegen. Davon betroffen war und ist auch das Zentrum Innere Führung. „Zunächst haben wir Mitte März den Trainingsbetrieb eingestellt und sind, was das Personal anbelangt, gleichzeitig auf rund fünfundzwanzig Prozent Präsenz hier am Zentrum zurückgefahren“, berichtet Oberst i.G.im Generalstabsdienst Dr. Gerhard Gey, Leiter der Projektgruppe Covid-19 am ZInFüZentrum für Innere Führung, die als quasi Lagezentrum alle COVID-19Coronavirus Disease 2019 bedingten Maßnahmen am ZInFüZentrum für Innere Führung steuert.

    Ein Soldat nutzt während der Ausbildung im Hörsaal einen Laptop.

    Digitalisierung – nicht nur möglich, sondern spürbar

    Um die bundeswehrweit eingeschränkten Kapazitäten im Lehrbetrieb möglichst effektiv zu nutzen, legt das Bundesministerium der Verteidigung den Schwerpunkt der Ausbildung auf die Einsatzbereitschaft der Bundeswehr und die Laufbahnausbildung der Soldatinnen und Soldaten. Wo es nur geht, sollen Bildungseinrichtungen wie das ZInFüZentrum für Innere Führung oder die Führungsakademie der Bundeswehr ihre Ausbildungsinhalte auf Distanz vermitteln. E-Learning und digitale Hilfsmittel sind in der Bundeswehr längst keine Fremdwörter mehr, erst recht nicht an den Bildungseinrichtungen, aber: „Der digitale Wandel ist jetzt sehr spürbar – und das mit einer Geschwindigkeit, die wir nicht erwartet und geplant hatten“, bestätigt Generalmajor Oliver Kohl, Kommandeur der FüAkBw.

    Ähnlich sieht das auch Oberstleutnant Markus König, Kommandeur der Flugabwehrraketengruppe 21 (FlaRakGrp). Auch sein Verband greift bereits vor der Pandemie auf passende digitale Hilfsmittel zurück. Deren flächendeckende Verbreitung wird durch die Pandemie aber deutlich beschleunigt. „Generell stellt man fest, dass vieles, was gestern noch unmöglich erschien und abgelehnt wurde, auf einmal möglich und praktikabel ist.“ Diese Feststellung trifft dabei nicht nur auf die Institution Bundeswehr zu, sondern auch auf die Denkweise vieler ihrer Angehöriger, die statt des direkten Gesprächs mit Kameradinnen und Kameraden oder Vorgesetzten plötzlich auf den Austausch in Videokonferenzen angewiesen sind. Das erfordert nicht nur Schulungen der „Nutzer“, wie sie Oberstleutnant König anmahnt, sondern auch, dass diese Nutzer die neuen Möglichkeiten akzeptieren.

    Ein Soldat nutzt während der Ausbildung im Hörsaal einen Laptop.

    Digitale Hilfsmittel sind in der Ausbildung immer häufiger zu sehen.

    Bundeswehr/Sebastian Kelm


    Kein Führen ohne Präsenz

    Das gilt auch für die Dozenten der Bildungseinrichtungen, die ihre Zuhörer und Mitmacher nur noch über eine Videokonferenz erreichen. „Es geht damit los, dass man die Scheu vor der Kamera verliert. Da gab es Vorbehalte auch bei den Kollegen“, weiß Dr. Christoph Scheuren, selbst Dozent am ZInFüZentrum für Innere Führung. Und auch der Austausch mit den Lehrgangsteilnehmenden, wie neue, digitale Ausbildungsmethoden ankommen, ist wichtig.

    Trotz der steilen Lernkurve, die die Einrichtungen wie ZInFüZentrum für Innere Führung oder FüAkBw gerade durchmachen, sind der Digitalisierung aber auch Grenzen gesetzt, glaubt Scheuren. Gerade Führungsseminare verlangen auch den persönlichen Austausch. „Das ZInFüZentrum für Innere Führung wird digitaler werden müssen und können. Aber nicht jeder Lehrgang ist auch für eine digitale Vermittlung geeignet. Wir arbeiten oft kompetenzorientiert, hier geht es oft um soziale Interaktion, Gruppendynamik oder Handlungstraining – und das geht eben nicht virtuell“, stimmt ihm Dr. Gey zu.

    Aber auch außerhalb des Lehrbetriebs bleibt der persönliche Austausch für Führungskräfte auch in einer digitaleren Bundeswehr von entscheidender Bedeutung, glaubt Generalmajor Kohl. „Truppe lebt von Präsenz. Wenn man Truppe führt, wird einem eine zweite Familie an die Seite gegeben, die ein Anrecht hat, dass man sich rund um die Uhr um sie kümmert.“ Oder wie es König ausdrückt: „Der Blick in die Augen und das persönliche Gespräch mit dem zu führenden Personal ist definitiv nur schwer zu ersetzen.“

    Die Auswirkungen der COVID-19Coronavirus Disease 2019 Pandemie haben die Digitalisierung der Bundeswehr sicherlich nicht begründet, jedoch gezeigt, wie wichtig sie ist und Maßnahmen zur Digitalisierung gefördert. Jetzt kommt es darauf an, diesen Schwung mitzunehmen und die Digitalisierung weiter voranzubringen.

    Viele weitere Informationen zur Digitalisierung in der Bundeswehr finden Sie im  Schwerpunkt: Digitalisierung!

    von Christopher Steiger
  • Führen mit Auftrag

  • Entscheiden mit Verantwortung

  • Handeln mit Flexibilität

Gutes Führen in der Krise

Lust auf noch mehr „Führen in der Pandemie“? In der aktuellen Ausgabe der IF - Zeitschrift für Innere Führung liefert der Leitartikel „Die Bundeswehr und das Virus“ weitere Zahlen, Daten, Fakten und Hintergründe rund um das umfangreiche Krisenmanagement der Bundeswehr. Dazu thematisiert die IF in der Sommerausgabe auch die Chancen der Corona-Krise in Israel, Entwicklungspotenziale der deutschen Sicherheitspolitik in Afrika und das Thema Energieeffizienz im europäischen Verteidigungsbereich.

Das Editorial stammt von Generaloberstarzt Dr. Ulrich Baumgärtner, dem Inspekteur des Sanitätsdiensts. Er schreibt über die Bedeutung und Möglichkeiten der medizinischen Versorgung durch die Bundeswehr in Deutschland.