Vorsprung durch Agilität – Ein agiles Unternehmen aus der Energiewirtschaft

Datum:: 28.09.2022

Lesedauer:: 9 MIN

Agilität, ein Prozess, der ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammt, steht schon länger auf der ,,to-do-Liste“ vieler Unternehmen und ihrer Managements. Und auch die Wissenschaft hat es für sich entdeckt und generiert Definitionen, Inhalte und Verhaltensmuster.

Doch wie sieht Agilität in einem Unternehmen in der Praxis aus? Wie kommt es zu der Entscheidung, die Agilität als Managementprozess in das Unternehmen zu lassen und was macht das mit dem Unternehmen, den Mitarbeitern und den Kunden?

GP JOULE gehört zu den Top Unternehmen der Branche auf dem Geschäftsfeld der erneuerbaren Energien. Das Unternehmen, das seinen Hauptsitz in den Reußenkögen, direkt hinter dem nordfriesischen Deich hat, ist zudem hoch agil und versteht offenbar die Klaviatur des Prozesses. Im Jahr 2009 gründeten Ove Petersen und Heinrich Gärtner das Unternehmen. Das „Gründungs-dokument“ ist eine Wurstpappe, die es anders als die Steuererklärung auf dem Bierdeckel in die Wirklichkeit geschafft hat. GP JOULE besetzt erfolgreich ein Geschäftsfeld nach dem nächsten im Bereich erneuerbare Energien. Bewusst entschieden für das Model „Agilität“ haben sich die beiden Freunde und Gründer weder während der Startup-Phase noch später. Sie definierten Kernwerte, nach denen sie leben und arbeiten wollten und waren damit schon auf dem Weg der Agilität. Anders als die Lehrmeinung, die eine bewusste Entscheidung zu agilen Managementprozessen als den Startpunkt sieht. „Wir sind unterbewusst agil. Dass sich hier so eine Agilität zeigt, liegt einmal daran, dass wir Inhabergeführt sind und zum anderen, dass wir ein Ziel verfolgen, das eine Bandbreite bereithält, um dieses Ziel zu erreichen,“ so Ove Petersen. „Die Agilität ergibt sich daraus, dass wir vieles neu wagen. Und dass ich ein Team brauche, das nicht in eingefahrenen Bahnen denkt.“ Das Ziel von GP JOULE und seinen Gründern ist die Vision, 100% des weltweiten Energieverbrauchs erneuerbar zu produzieren, und für jedermann verfügbar zu machen. GP JOULE will die Energie, die im Unternehmen erzeugt wird, auf den Markt bringen. Die Fragestellung: Wie sichern wir den Absatz von unserem Strom? „Der Strommarkt ist total begrenzt, nur 20% des weltweiten Energiemarktes kommen aus Strom, 80% aus Gas, Kohle, Öl. Wenn ich wirklich eine Rolle auf dem Energiemarkt spielen will, muss ich die Energie in die Industrie, den Wärmemarkt, in die Mobilität bringen,“ beschreibt der CEOChief Executive Officer die zentrale Aufgabe seines Unternehmens. Und führt mit John D. Rockefeller eine historische Parallele an. Der Ölförderer Rockefeller verkaufte Öllampen, um den Umsatz zu steigern. Und da GP JOULE auch Wasserstoff produziert, hat das Unternehmen gerade einen Rahmenvertrag über die Lieferung von 5.000 Wasserstoff-Lkw über die nächsten fünf Jahre abgeschlossen. Die werden weiterverkauft, verleast und sorgen so für die Rendite des Wasserstoffs. Grenzen setzt sich GP JOULE dabei nicht. „Es ist kein Geheimnis, dass wir auch mit Flugzeug-herstellern sprechen. Nicht mit den großen, aber mit denen, die jemanden brauchen, der die Wasserstofflogistik mit aufbaut.“

Wir sind dahin gekommen, weil wir ein bisschen unorganisiert sind.

Entscheidungen wie den Wasserstoff zu produzieren und durch den Verkauf von Wasserstoff-LKw für dessen Umsatz zu sorgen, sind irgendwann innerhalb einer Idee geboren worden, sie reifen und irgendwann werden sie platziert. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern können dabei ihrer Kreativität freien Raum lassen. „Das haben wir schon immer so gemacht,“ zählt nicht.

Es gibt Situationen, da muss Ove Petersen doch die Handbremse ziehen. Wenn er merkt, dass es „mal wieder so richtig rund geht“, das Ziel aus dem Blick gerät, dann setzt er sich hin und vertextet das Ziel noch einmal. Jeder kann es nachlesen. So soll der Fokus nicht verloren gehen. In jedem noch so kleinem Projekt steckt die Frage „was wollen wir erreichen“. Einfach so, das läuft bei GP JOULE nicht. Aber wenn die Fragestellung beantwortet wird, heißt es machen. Dann ist der Mitarbeitende gefordert und bekommt die Freiräume. Auch wenn es viele Wege gibt, das Ziel zu erreichen, es muss auch wirtschaftlich bleiben. „Wir sind ein Unternehmen im Wachstum und haben auch recht große Projekte. Wenn die schief gehen, dann macht das auch schon was mit der Firma.“ Die Leitplanken, die durch die Maßnahmen eingezogen werden, lenken und begrenzen im gewissen Sinne die Agilität. Aber, manchmal wird der Agilität auch eine Grenze gesetzt: „Dann sage ich einfach‚ das war der Plan, bitte setze ihn um‘. In der Regel überprüft Ove Petersen eher sich und seine Ziele als das er die Kreativität seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterbindet. „Ich fördere in meinen Augen Agilität, wenn ich die Vision in den Mittelpunkt stelle, die Mission mit meinem Team zusammen ausarbeite. Dann kann ich Freiräume schaffen. Dann brauche ich viel weniger Programm, da schaffe ich eine Dynamik, da kann nicht mehr großartig was schief gehen. Ich glaube, wir sind dahin gekommen, weil wir auch ein bisschen unorganisiert sind“. Traditionelle Zahlen sind für den nordfriesischen Unternehmer eher Totschlagargumente, die Kreativität hemmen oder vernichten. Und die will er in seinem Unternehmen nicht als Argumente. Damit sie als Argument gelten sollen, müssen sie interpretiert werden. Und das ist schwierig. Der Markt fährt aus seiner Sicht gerade wieder hoch. Da sind viel Fingerspitzengefühl und Wissen notwendig, damit sich das Unternehmen geradlinig weiter entwickelt. Dieses Fingerspitzengefühl stellt der Nordfriese ebenso bei der Lobbyarbeit unter Beweis. Sie wird durch Petersen vorangetrieben. Lediglich ein kleines Team unterstützt ihn dabei. Er ist Mitglied in zahlreichen Interessenverbänden, und sein Rat wird sowohl in der Landes- als auch in der Bundespolitik gehört. Da ist es eine Auszeichnung, dass der Bundespräsident Frank Walter Steinmeier die Marsch als Teil seines Antrittsbesuchs in Schleswig-Holstein wählte.

Werte als Leitfaden für das Unternehmen

Die Vision und die Mission von GP JOULE sind fest eingebettet in eine Philosophie, die durch Werte und Leitsätze bestimmt wird. Herkunft, Diversität, Sicherheit, Pioniergeist, Nachhaltigkeit, Fairplay: Das sind die Kernwerte, die GP JOULE seit Beginn an in sich trägt und die das Tun und Handeln des Unternehmens seither prägen, schreibt das Unternehmen auf seiner Website. Im Gespräch wird deutlich, dass für Ove Petersen Herkunft aber auch die Authentizität nicht umsonst an den ersten beiden Stellen bei den Werten stehen. Herkunft ist für ihn nicht nur ein Begriff. Das Unternehmen hat seinen Stammsitz auf dem elterlichen Hof. Auch wenn an dem geöffneten Fenster die Erntemaschinen vorbeifahren, der Hof erinnert mittlerweile wenig an einen landwirtschaftlichen Betrieb. Hier dominiert die Technik, der Bürotrakt besticht durch Echtholzfussboden und verglaste Büros. Die Mitarbeitenden können und sollen sich wohl fühlen. Mindestens ebenso wichtig wie die Herkunft ist für den Unternehmer die Authentizität.

Für den CEOChief Executive Officer ist sie der Schlüssel zum Erfolg und Garant für die Bindung von Mitarbeitenden und Kunden. Selbstverständlich, dass fast jeder firmeneigene Parkplatz vor dem Hauptgebäude mit einer Ladesäule ausgestattet ist, die Wasserstoffproduktion ist gleich daneben, die nächste Wasserstofftankstelle nur ein paar Kilometer entfernt. „Ich war der erste, der ein Elektroauto gefahren hat und mache es immer noch. Wir versuchen soweit es geht auf das Flugzeug zu verzichten und unsere Mobilität in umweltverträglichen Bahnen zu halten. Wir wollen das leben, wofür wir arbeiten, Nachhaltigkeit soll keine Worthülse sein. Unsere Kunden, aber auch unsere Mitarbeiter müssen erleben, dass es uns ernst ist.“ Petersen und Gärtner sind die Werte wichtig, aber auch nicht dogmatisch. Gerade erst wurden sie überarbeitet, gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Schwächen zuzugeben ist unsere Stärke

Aus den Werten haben die beiden Gründer zwölf Leitsätze entwickelt (siehe Kasten S. 29). Sie richten sich gleichermaßen an Mitarbeiter und Kunden. Gut platziert auf der Karriereseite des Unternehmens, können zukünftige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter direkt ablesen, was von ihnen erwartet wird, wie das Unternehmen tickt und was das Unternehmen ihnen geben will. Lieferanten finden in diesen zwölf Leitsätzen ihre Beziehung zu GP JOULE gespiegelt und Kunden oder zukünftige Kunden werden mit der Arbeitsweise des Unternehmens bekanntgemacht und können eine Erwartungshaltung an die Arbeit aufbauen.

Wir brauchen Menschen, die zu uns passen

Ein Unternehmen, das innovativ und agil arbeitet, braucht Menschen, die zu ihm passen. Bei GP JOULE müssen sie neben dem Fachwissen die Kultur des Unternehmens verstanden haben, müssen daran interessiert sein, tatsächlich die Energiesituation verändern und grundsätzliche Veränderungen bewirken zu wollen. GP JOULE hat kein Assessment-Center. Der Recruiting-Prozess läuft über einen Fragebogen. Dabei versucht GP JOULE ein Bild davon zu bekommen, ob die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter in das Unternehmen passt. Ob er stark im Prozess arbeitet oder eigene Ideen und Wege beschreiten wird. Wie kreativ ist er oder sie? Wie sieht es mit der Authentizität zu den Werten des Unternehmens aus. „Manchmal ist es auch so, dass man einen unheimlich guten Mitarbeiter gefunden hat, einen, der von der Überzeugung her passt und wir sagen ‚der braucht eine gute Rolle hier bei uns‘, anstatt das wir sagen ‚wir müssen diese Rolle neu besetzen‘, beschreibt Petersen den Prozess. Auch das gehört zur Agilität, dass Menschen wichtiger sind als Rollen. „Was viele Leute anfeuert hier zu arbeiten, in Teilen bereits seit Jahren, ist, dass unsere Vision und unser Claim „Trust your energy“ von den Menschen als gut befunden wird und dies auch einen gewissen Lifestyle verkörpert. Sie finden es cool die Zukunft mitzugestalten.“

Verantwortung und Vorbildfunktion

Das Unternehmen selbst ist in Business Units aufgeteilt. In diesen liegt ein großer Teil der Verantwortung. Wirtschaftlich, wie auch für das Personal. Zentrale Dienste aus der Management GmbHGesellschaft mit beschränkter Haftung unterstützen. Aber auch jeder Mitarbeiter hat Verantwortung. Für sein Projekt, seine Aufgabe. Nur dort, wo Petersen glaubt, das Ziel nicht klar genug skizziert zu haben, behält er den Blick drauf und übernimmt dann selbst die Verantwortung. Der Rest liegt in der Verantwortung der Mitarbeitenden.

Petersen sieht sich selbst stark als Vorbild. Er versucht die Werte, die das Unternehmen verkörpert auch zu leben. „Eher unterbewusst,“ wie er sagt. Diese Authentizität springt auf die Mitarbeitenden über. Wirkliche Vorbildrollen werden bei GP JOULE nicht gebraucht. Durch ein breites Band an Verantwortung und der bewussten Entscheidung für die Werte des Unternehmens zu arbeiten und zu leben, werden viele klassische Vorbildfunktionen bereits in allen Ebenen gelebt. Dazu zählt auch, dass jeder über das große Ganze Bescheid weiß. Jeder sich einbringen kann, Ideen entwickeln und umsetzen darf. Den Informationsfluss im Unternehmen beschreibt der Sohn eines Landwirts mit der Situation am Küchentisch einer Bauernküche. Alles wird dort geregelt, alles angesprochen, jeder weiß von jedem alles. Das hat das Unternehmen groß gemacht, hat Ideen hervorgebracht. Mittlerweile ist das Unternehmen auf mehrere Standorte disloziert und initiiert und betreut weltweit Projekte. „Da kann es schon mal vorkommen“, so Ove Petersen,“ dass der eine oder andere Mitarbeiter eine Entscheidung aus den Medien erfährt und falsche Schlüsse zieht.“ Dann gilt es die Information zu vertiefen, aufzufangen und neu darzustellen. Information ist neben dem Vertrauen das wichtigste Instrument in der Mitarbeiterführung des Unternehmens.